在殘酷的競爭現實(shí)面前，由于沒(méi)有經(jīng)驗等種種原因，中國裝備工業(yè)企業(yè)揚帆遠航，出征海外，既有成功的喜悅，又有深刻的教訓，還有一系列需要解決的問(wèn)題。希望通過(guò)宏觀(guān)、中觀(guān)、微觀(guān)三方面建議的實(shí)施，讓中國裝備工業(yè)企業(yè)手握犀利之劍，借助海外并購，真正成功地完成化蛹成蝶的完美蛻變。
（1）構建平臺：宏觀(guān)層面——對政府的建議
企業(yè)借助海外并購實(shí)現國際化擴展離不開(kāi)所在國政府的干預與政策支持。這一點(diǎn)已為先行市場(chǎng)經(jīng)濟國家的經(jīng)歷所證明。事實(shí)上，自第四次并購浪潮以來(lái)，歐洲與美國間的企業(yè)跨國并購，無(wú)處不有政府干預的影子。政府首先通過(guò)掌握競爭政策的松緊程度，來(lái)調節著(zhù)并購活動(dòng)的規模。其次借助具體政策工具，影響著(zhù)跨國并購資本的流向以及金融系統對于并購活動(dòng)的金融支持程度。此外一些影響巨大的并購個(gè)案，還須獲得所涉及國家政府主管部門(mén)的批準。為此，建議政府：
A、建立和完善海外并購的法律體系。目前，我國關(guān)于企業(yè)并購的法律體系不夠完善，尤其是企業(yè)海外并購投資活動(dòng)缺少法律規范，從而導致我國海外并購的盲目性較大，造成不應有的損失。為盡快改變這種狀況，我們應借鑒國外有關(guān)跨國并購的立法經(jīng)驗，結合我國現實(shí)情況，加強這方面的法律建設，對海外并購的審批程序、外匯進(jìn)入、資金融通、稅收政策等有關(guān)問(wèn)題給予法律上的明確規定，使我國企業(yè)在對外并購活動(dòng)中有章可循，有法可依，步入法制的、健康的軌道。同時(shí)，還應積極參與制定跨國并購國際規則。在多雙邊場(chǎng)合，加快簽定雙邊投資保護協(xié)定，把保護我國對外投資企業(yè)的利益納入簽署雙邊投資保護的議題。
B、放寬海外并購審批政策，簡(jiǎn)化審批程序，增加審批透明度。首先，應當按照合法和效能原則合理劃分和調整目前國家有關(guān)審批部門(mén)的職能，對功能重疊的，有必要劃歸到一個(gè)部門(mén)，實(shí)行一次性審批。其次，按照合理原則和社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，參照有關(guān)國家對外直接投資審批漸進(jìn)自由化的做法，從根本上改變我國現行海外并購審批制度微觀(guān)化的問(wèn)題，進(jìn)行符合海外并購規律的合理審批。再次，按照責任原則，在重視海外并購項目的前置審批同時(shí)，更要加強事后監管。對于本身并不賦有監督職能的部門(mén)不再賦予其審批權。最后，對于本身賦有監督職能的部門(mén)則應強化其監督職能，使兩者有機的統一起來(lái)。最后，按照監督原則，明確海外并購審批的條件和程序，公開(kāi)、公平、公正、透明、規范地審批，便于社會(huì )監督。
C、調整金融政策，加大對海外并購的金融支持力度。海外并購，動(dòng)輒涉及幾千萬(wàn)乃至幾億美元的投入，沒(méi)有金融信貸的支持是很難成功的。因此，國家應采取的措施包括：
——逐步放寬對外匯及信貸額度的限制。
——鼓勵銀企合作。通過(guò)銀企聯(lián)合或戰略性合作，國內銀行為企業(yè)海外并購提供決策咨詢(xún)，并通過(guò)買(mǎi)殼上市、以股換股、海外存托憑證等各種金融手段，為企業(yè)海外并購提供融資服務(wù)。
——鼓勵中國金融機構海外分支機構支持中國企業(yè)的海外并購活動(dòng)，為其提供融資與咨詢(xún)服務(wù)。
——允許有條件的企業(yè)按國際慣例在國內和國外靈活融資。充分利用國際資本市場(chǎng)，利用外資完成海外并購，這也是發(fā)達國家跨國公司普遍采用的手段。
——按照國際慣例，對國外融資提供政府擔保，對跨國經(jīng)營(yíng)銀行提供必要的資信擔保。
D、建立海外投資風(fēng)險制度和海外投資風(fēng)險基金。面對海外并購的風(fēng)險，除了企業(yè)自身采取一些防范風(fēng)險的措施外，國家也應成立全國性的海外保險機構，專(zhuān)門(mén)負責為中國的海外投資企業(yè)提供政治和經(jīng)濟等類(lèi)別的保險。此外，國家還有必要建立一定數額的海外投資風(fēng)險基金，對符合國家經(jīng)濟發(fā)展戰略但風(fēng)險較高的一些海外并購項目適當扶持，降低企業(yè)風(fēng)險。
E、設立海外投資促進(jìn)專(zhuān)門(mén)機構，從事政府資助與服務(wù)的具體執行。主要包括：建立公共信息服務(wù)系統，采取多種形式組織信息采集，向企業(yè)提供各國投資情報服務(wù)，如包括投資目標國的政治狀況、宏觀(guān)經(jīng)濟、企業(yè)要素成本狀況、與外資投資有關(guān)的法律、稅收框架、政府管理程序等基本信息；提供企業(yè)海外投資可行性研究的資助；提供海外投資的技術(shù)咨詢(xún)、培訓，邀請企業(yè)參加國家大型商務(wù)洽談活動(dòng)等。
F、為海外并購企業(yè)的產(chǎn)品返銷(xiāo)國內市場(chǎng)提供便利。海外并購企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，凡屬中國需要的長(cháng)期進(jìn)口的，在同質(zhì)同價(jià)的條件下，可申請列入國家的進(jìn)口計劃，優(yōu)先安排中國外貿專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)口。對不能納入中國進(jìn)口計劃的產(chǎn)品可允許海外企業(yè)的主辦單位在國內市場(chǎng)自行經(jīng)營(yíng)。對這些企業(yè)產(chǎn)品的進(jìn)口，可考慮給予進(jìn)口稅減免的優(yōu)惠。
G、加快建立和完善社會(huì )中介服務(wù)體系，積極培育金融、法律、會(huì )計、咨詢(xún)等市場(chǎng)中介組織，為企業(yè)海外并購的事前咨詢(xún)、并購方案設計、并購融資以及并購后的整合等提供智力和財力支持。政府和駐外機構也可利用各種資源，為國內企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺，當然對中介機構的監管要納入法制化軌道。目前的實(shí)際情況是，國內的中介機構嚴重缺位，這使得中國企業(yè)的海外并購項目，其顧問(wèn)業(yè)務(wù)基本上被海外中介機構壟斷，這可能給國家的經(jīng)濟安全帶來(lái)隱患。
（2）具體指引：中觀(guān)層面——對行業(yè)的建議
A、制訂裝備工業(yè)行業(yè)并購指導性規劃，加強國內外有關(guān)行業(yè)性信息的收集和發(fā)布。國家或行業(yè)組織應從整個(gè)國家裝備工業(yè)發(fā)展的現實(shí)情況、布局要求、發(fā)展重點(diǎn)等多方面，積極鼓勵和引導企業(yè)進(jìn)行海外并購。在信息交流方面，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代使無(wú)形市場(chǎng)點(diǎn)對點(diǎn)的信息溝通成為現實(shí)，誰(shuí)掌握的信息多和快，誰(shuí)就能搶先攻占國際市場(chǎng)，在競爭中占據主動(dòng)，因此建立全球性的信息網(wǎng)絡(luò )對企業(yè)走跨國化道路有重要意義。而目前的現實(shí)是，我國感受?chē)H信息沖擊的時(shí)間普遍比西方國家晚3—6個(gè)月。為此，國家或行業(yè)組織應加快進(jìn)行信息產(chǎn)業(yè)的建設，如建立可供快速檢索的資料數據庫，包括擬輸入國與海外投資有關(guān)的宏觀(guān)經(jīng)濟情況、市場(chǎng)情況、投資機會(huì )、投資環(huán)境、優(yōu)惠政策、行政程序、法律框架等。這樣可以使企業(yè)以低成本及時(shí)掌握全球信息，抓住機遇，避免企業(yè)海外并購的盲目性。建議可以借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，設立官方信息服務(wù)中心，如仿照美國商務(wù)部，設“經(jīng)濟運行局”，在其下分設此類(lèi)信息分析與服務(wù)中心。
B、優(yōu)化裝備工業(yè)企業(yè)海外并購區域分布和裝備工業(yè)內部各行業(yè)布局。
我國裝備工業(yè)企業(yè)海外并購過(guò)去的區域選擇，有其一定的必然性。但今后的區域選擇要考慮應符合我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的空間；政策選擇的策略，不可強調面面俱到、攤子鋪得太大，而應采取突出重點(diǎn)、兼顧一般的原則。比如，以拓展裝備工業(yè)制造企業(yè)市場(chǎng)空間、實(shí)現產(chǎn)業(yè)梯度轉移為目的的海外并購，應選擇經(jīng)濟發(fā)揮咱層次較低、勞動(dòng)力和技術(shù)要求不高的國家和地區，如非洲、東南亞部分發(fā)展中國家；以獲取先進(jìn)技術(shù)為目的的并購，應主要定位于北美、歐洲及日本的大市場(chǎng)；以繞開(kāi)貿易壁壘、減少貿易摩擦為目的的并購，則應直接選擇歐盟、美國或選擇與歐盟、美國等發(fā)達國家具有關(guān)稅協(xié)議的地區，如南美、東南亞等。
在裝備工業(yè)企業(yè)海外并購內部各行業(yè)布局方面，過(guò)去發(fā)生相對較多的是機床行業(yè)、汽車(chē)及零部件行業(yè)、印刷機械與縫制機械行業(yè)，這些行業(yè)要吸取教訓，采取切實(shí)措施改變一些海外并購企業(yè)效益不理想的狀況。在裝備工業(yè)的其它行業(yè)，如普通機械制造業(yè)、電氣機械及器材制造業(yè)、電子通訊設備制造業(yè)及其它一些專(zhuān)用設備制造業(yè)等，則可以根據企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，在企業(yè)外部和內部條件成熟條件下，適時(shí)適地開(kāi)展海外并購。
C、積極發(fā)展多層次的資本市場(chǎng)，有效支撐我國裝備工業(yè)企業(yè)海外并購的發(fā)展。
加大我國資本市場(chǎng)的發(fā)展速度，建立多層次資本市場(chǎng)，擴大資本市場(chǎng)規模，不斷滿(mǎn)足企業(yè)進(jìn)行海外并購的資金的要求。同時(shí)完善我國資本市場(chǎng)結構，改變對股票市場(chǎng)過(guò)分依賴(lài)，債券市場(chǎng)、場(chǎng)外市場(chǎng)發(fā)揮滯后的現狀。使我國裝備工業(yè)企業(yè)海外并購可以采用先進(jìn)支付方式，減少交易成本和財務(wù)負擔。
（3）跨越障礙：微觀(guān)層面——對企業(yè)的建議
沒(méi)有什么可以阻礙一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)成為一個(gè)國際化的優(yōu)秀企業(yè)，唯一的阻礙或許就是企業(yè)自身。從裝備工業(yè)企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，要習慣于用世界的眼光、全球的視野看問(wèn)題，一方面積極參與全球資源配置，進(jìn)行海外并購，另一方面學(xué)會(huì )控制風(fēng)險，客觀(guān)把握自身優(yōu)勢和劣勢。
A、正確制定海外并購的戰略規劃，合理選擇并購投資的地區和行業(yè)。首先,要明確戰略動(dòng)機，確定對外并購的直接目標，這是經(jīng)審慎和理智決策的公司戰略的有機組成部分。并購的境外項目，應該是核心業(yè)務(wù)或縱向延伸業(yè)務(wù)，或可以獲取國際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，或可以彌補技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不足，并具有將其內部化的優(yōu)勢，這樣才能有的放矢地進(jìn)行企業(yè)并購活動(dòng)。其次，合理選擇并購投資的區位，要全面考察并購企業(yè)所在國家和地區的投資環(huán)境，包括社會(huì )政治環(huán)境，物質(zhì)技術(shù)環(huán)境，自然區域環(huán)境，生產(chǎn)資源環(huán)境，銷(xiāo)售市場(chǎng)環(huán)境，金融貨幣環(huán)境，投資法律環(huán)境等。
進(jìn)行海外戰略資源投資，很重要的一點(diǎn)是在市場(chǎng)走低時(shí)對這些戰略資源投資參股或控股，從而獲得穩定的供應保障，這樣就避免了這些資源的漲價(jià)風(fēng)險。而國內由于決策體制等方面存在很多問(wèn)題，導致我們在這些戰略資源的投資上，價(jià)格越漲，我們越買(mǎi)，因為害怕進(jìn)一步上漲。反正公司也是國家的，吃的虧再大，也有國家兜著(zhù)。而且不管多高的價(jià)格，只要能夠保證有資源，國家也不會(huì )追究這些企業(yè)的責任。結果，重視眼前現貨，忽視戰略投資，就會(huì )被國際戰略資源市場(chǎng)牽著(zhù)鼻子，處處被動(dòng)，花很多冤枉錢(qián)。
B、進(jìn)一步深化國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革。鑒于目前國有企業(yè)仍是我國海外并購的主體，要從根本上提高企業(yè)海外并購的實(shí)力，必須加大產(chǎn)權制度改革，通過(guò)各種有效途徑實(shí)施國有企業(yè)戰略性重組，增強企業(yè)海外投資的動(dòng)力和活力。首先，應積極推進(jìn)跨所有制企業(yè)的兼并重組，使國有企業(yè)的產(chǎn)權性質(zhì)從根本上得到改變，在競爭性領(lǐng)域基本實(shí)現國有企業(yè)的戰略性退出，真正形成以市場(chǎng)為主導，以資本為紐帶，企業(yè)自發(fā)兼并擴張的競爭格局；其次，鼓勵國有企業(yè)上市，尤其到境外上市，通過(guò)境外上市有效地改變國有企業(yè)產(chǎn)權結構，實(shí)現國有資本的國際化流動(dòng)，推動(dòng)國有企業(yè)海外投資；再次，通過(guò)跨國購并的方式改變國有企業(yè)的產(chǎn)權結構，實(shí)現企業(yè)的快速擴張和企業(yè)股權結構的多元化，提高企業(yè)海外并購能力。
C、對企業(yè)自身進(jìn)行全面客觀(guān)的評估。雖說(shuō)中國裝備工業(yè)企業(yè)都面臨著(zhù)走出去的壓力，但也不能為了走出去而走出去，必須客觀(guān)評價(jià)自己，在有充分的進(jìn)行海外并購的理由和完整的規劃后才實(shí)施海外并購戰略。同時(shí)，必須認識到我國目前并購的時(shí)代特點(diǎn)。
D、認真做好國外市場(chǎng)的環(huán)境調研和對目標企業(yè)的評估。要在并購中獲得成功，必須對被并購公司所在國的產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行詳細的研究調查，掌握大量的第一手資料。80年代日本豐田汽車(chē)為了打進(jìn)美國的高檔轎車(chē)消費市場(chǎng)，派送大量的工程師到美國的高檔社區體驗生活，觀(guān)察美國人的駕車(chē)習慣，在高級消費場(chǎng)所搜集美國人乘坐不同類(lèi)型高檔汽車(chē)感覺(jué)，了解了他們的消費需求。結果凌志 LS400 車(chē)型在 1989年的美國高檔車(chē)市場(chǎng)中一炮打響。
加強企業(yè)并購前的可行性研究，進(jìn)行多種方案的比較篩選，綜合權衡利弊得失,在此基礎上選準合適的并購對象。對于目標企業(yè)必須和自己的實(shí)力、戰略目標等相匹配。具體要考慮的是被并購企業(yè)的規模、業(yè)務(wù)類(lèi)型、技術(shù)、人力資源、文化因素等等。選擇好目標企業(yè)，對于以后的并購的成功和并購后的整合工作都有好處。
例如，2005年初，上汽集團收購羅孚汽車(chē)的時(shí)候，羅孚的經(jīng)營(yíng)情況不斷惡化。于是，上汽聘請了國際知名咨詢(xún)公司和會(huì )計師事務(wù)所，對羅孚的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步的調查，結果發(fā)現羅孚破產(chǎn)的可能及由之帶來(lái)的風(fēng)險遠遠超過(guò)已經(jīng)了解到情況，隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負擔。再如，TCL收購湯姆遜主要是看中其技術(shù)優(yōu)勢和品牌效應。但是湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)正逐步被平板液晶電視技術(shù)所取代，同時(shí)，原本被認為“頗具實(shí)力”的湯姆遜子品牌RCA，實(shí)際上卻是一個(gè)已經(jīng)非常沒(méi)落的品牌。TCL事先對湯姆遜的評估不充分、不準確，導致后面的經(jīng)營(yíng)虧損。
E、認真選擇并購的合作伙伴和咨詢(xún)中介機構。并購是非常專(zhuān)業(yè)的，充滿(mǎn)智慧和藝術(shù)的工作。并購在中國的歷史較短，而海外并購在中國的歷史較短。在改革開(kāi)放的20多年里，中國的企業(yè)還沒(méi)有足夠的能力完全憑自己的經(jīng)驗和能力來(lái)實(shí)現動(dòng)輒數億美金的大宗跨國并購交易。從過(guò)去的海外并購案例看，金融與咨詢(xún)機構在其中起到了很大了作用。中國企業(yè)在海外并購的時(shí)候，必須重視目標企業(yè)所在國的合作伙伴的作用。例如，TCL董事會(huì )主席李東生在反思TCL國際化的得失時(shí)，痛陳在與阿爾卡特合資之前，低估了交易的復雜性，沒(méi)有聘請專(zhuān)業(yè)公司參與盡職調查及方案設計，以致在交易結束后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了意料不到的問(wèn)題。
F、做好并購后的整合規劃和并購后的整合工作。相關(guān)研究表明，國際上約60%的并購案例是不成功的，而其中的80%以上又直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。因此我國裝備工業(yè)企業(yè)在海外并購之后，應充分重視并購后的整合問(wèn)題,。做好了并購后的整合工作才能稱(chēng)作完整的成功并購。事前做好規劃，在并購后才可以一步步實(shí)現企業(yè)目標。
G、重點(diǎn)注意跨國文化沖突因素，推行“屬地化管理”，防止人才流失。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)渠道、技術(shù)團隊、人力資源等各項整合工作都非常重要，但是企業(yè)文化方面的整合相對來(lái)說(shuō)是其它各項整合工作的根本。通常文化沖突是跨國企業(yè)人才流失主要原因的，并購后應該采取措施克服雙方之間的文化差異,消除員工之間的對立情緒,培養雙方管理層接受不同的思維方式，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，管理模式，制度等方面達成共識，在企業(yè)的各個(gè)層次上，建立起彼此信任的關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀(guān)。
H、增進(jìn)同被并購企業(yè)以前的顧客的了解，防止市場(chǎng)流失。被中國裝備工業(yè)企業(yè)并購的國外企業(yè)有很多是國際知名的大企業(yè)，他們的顧客有很多對于中國企業(yè)還不了解，做好安撫工作、增進(jìn)相互之間的了解對于保持既有的市場(chǎng)是必要的。
I、爭取中國政府方面應該給以政策上的支持。從國外成功的并購案例來(lái)看，企業(yè)海外并購時(shí)政府的支持的作用十分重要。最近幾年發(fā)生的中國企業(yè)海外并購事件基本上都多多少少得到了政府的支持，但是那都是國企，民營(yíng)企業(yè)要實(shí)現走出去的夢(mèng)想，也要爭取政府政策上的支持。
J、加強人才隊伍建設，大力培養適應國際化要求的復合型人才。中國企業(yè)開(kāi)拓國際市場(chǎng)，不僅需要金融、法律、財務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的專(zhuān)業(yè)人才，更需要具有戰略思維和現代管理經(jīng)驗的中高級管理人才。因此，企業(yè)應重視人才的培養工作，盡快造就一批既精通業(yè)務(wù)、熟悉國際規則和東道國法律，又熟練掌握外語(yǔ)、熟悉外國文化、涉外工作能力強的復合型跨國經(jīng)營(yíng)管理人才。為企業(yè)海外并購與經(jīng)營(yíng)提供人力支持。
K、加強社會(huì )責任意識?？鐕髽I(yè)在促進(jìn)全球經(jīng)濟發(fā)展和人類(lèi)文明進(jìn)步中，發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。企業(yè)應該超越單純的經(jīng)濟活動(dòng)，切實(shí)改變追求短期利益最大化的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)管理者要認識到社會(huì )責任和回報社會(huì )的重要意義，使承擔社會(huì )責任變成企業(yè)戰略和企業(yè)行為的有機組成部分，擔負起更為廣泛、更加體現人本精神的社會(huì )責任，積極回報當地社會(huì )。企業(yè)只有具備高度的社會(huì )責任意識，才能獲得廣泛的當地社會(huì )認可，實(shí)現持續、長(cháng)遠的發(fā)展。
